Nachhaltigkeitscontrolling: Effizienz und Verantwortung im Einklang

„ESG“ steht für Environmental, Social, Governance – ein Rahmen, der ökologische, soziale und steuerungsbezogene Aspekte erfasst. Gesetzlich werden ESG-Aspekte in der EU etwa durch die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) und die EU-Taxonomie konkretisiert. Ab dem Geschäftsjahr 2024 müssen große Unternehmen gemäß CSRD erstmals geprüfte Berichte zu Umwelt- und Sozialaspekten vorlegen. Diese Berichterstattung erfolgt nach den Europäischen Nachhaltigkeitsstandards (ESRS) und folgt einem Double-Materiality-Ansatz, der sowohl Risiken als auch Auswirkungen berücksichtigt. Außerdem gibt die EU-Taxonomie verbindliche Kriterien vor, welche Geschäftsaktivitäten als nachhaltig gelten – etwa energieeffiziente Gebäudenutzung und Klimaschutzmaßnahmen. Im Gebäudebetrieb heißt das konkret: Maßnahmen zur CO₂-Reduktion und Energieeffizienz werden nicht nur unter Klimagesichtspunkten, sondern auch unter Beachtung der Taxonomie bewertet. Daneben etabliert sich das Greenhouse Gas Protocol als internationaler Standard zur CO₂-Bilanzierung. Es klassifiziert Emissionen in Scope 1 (direkte Emissionen im eigenen Betrieb), Scope 2 (indirekte Emissionen aus eingekaufter Energie) und Scope 3 (weitere indirekte Emissionen entlang der Lieferkette). FM-Abteilungen müssen häufig mindestens Scope 1–2 bilanzieren (z. B. Emissionen aus Heizung, Strom) und in Zukunft verstärkt Scope 3 (z. B. Nutzer- bzw. Lieferkettenemissionen) berücksichtigen. Ergänzend gelten EU-Richtlinien wie die Energieeffizienz-Richtlinie (u. a. Einführung von Energiemanagementsystemen nach ISO 50001) und nationale Vorgaben (z. B. Energieauditspflicht). Praxisrelevant sind auch Leitfäden wie der Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK) und branchenspezifische Normen (z. B. DIN EN 41011) oder GEFMA-Richtlinien (z. B. GEFMA 160/162 zur Zertifizierung), die konkrete Kriterien für ein nachhaltiges FM vorgeben. Zusammen erzeugt dieses Regelwerk einen verpflichtenden und zugleich strategischen Handlungsrahmen: FM-Organisationen müssen Daten sammeln und berichten, Nachhaltigkeitsziele in der Bilanz verankern sowie Umwelt-, Sozial- und Governance-Risiken in ihre Steuerung einbeziehen.

• Zur Umsetzung werden klassische Controlling-Instrumente um „grüne“ Kennzahlen und Analyseverfahren ergänzt. Wichtige Bestandteile sind Kennzahlensysteme und Scorecards. So können FM-spezifische KPIs festgelegt werden (z. B. Energie- und CO₂-Verbrauch pro Quadratmeter, Wasserverbrauch, Abfallmengen, Anteil erneuerbarer Energien, Nutzerzufriedenheit, Ausfallzeiten technischer Anlagen). Nachhaltigkeitskennzahlen werden dabei konkreten Verantwortlichkeiten zugeordnet und in Zielvorgaben eingebunden, um Verursacherprinzip und Anreizsysteme zu etablieren. Erweiterte Kennzahlensysteme wie die Sustainability Balanced Scorecard integrieren Umwelt- und Sozialindikatoren neben finanziellen Zielen. Dabei finden z. B. Portfolio- und Szenariotechniken Anwendung, um verschiedene Strategien (z. B. Green Compliance vs. ganzheitlich grüne Strategie) gegeneinander abzuwägen.

• Weitere Methoden umfassen Lebenszyklusanalysen (LCA) und Lebenszykluskostenanalysen. Hierbei werden nicht nur die Investitionskosten, sondern auch Betriebskosten (Energie, Wasser, Instandhaltung) und Entsorgungskosten über die gesamte Nutzungsdauer betrachtet. Gemäß GHG-Protokoll bezeichnet man dies als „Cradle-to-Grave“-Ansatz. Durch LCA können z. B. Materialflüsse und Emissionen eines Gebäudes oder Produktes quantifiziert werden – von der Rohstoffgewinnung bis zum Rückbau. Eine integrale LCA ermöglicht Entscheidungen, die langfristige Umweltwirkungen minimieren (z. B. Wahl langlebiger, recyclingfähiger Komponenten).

• CO₂-Monitoring und Energiecontrolling sind zentrale operative Tools. Der FM kann auf Gebäudeautomation, Smart Meter und CAFM-Systeme zurückgreifen, um Echtzeitdaten über Energie- und Ressourcenströme zu erfassen. Regelmäßige Energiebuchhaltung macht Verbrauch und Kosten transparent und deckt Abweichungen vom Ziel auf. Dieses Monitoring ist Basis für Korrekturmaßnahmen und Bestandteil eines zertifizierten Energiemanagementsystems (etwa nach ISO 50001 oder EMAS). Ein solides Energiecontrolling umfasst Strom-, Gas-, Wasserzähler sowie Kennzahlen wie Energieverbrauch pro Nutzer oder pro genutzter Fläche. Ähnlich werden Ressourcenflüsse über Abfall- und Recycling-Bilanzen sowie Instandhaltungskosten nachverfolgt.

• Darüber hinaus etabliert sich Daten- und IT-Controlling: Moderne FM-Systeme nutzen IoT-Sensorik und Datenplattformen, um Umgebungsparameter (Luftqualität, Temperatur, Belegung) zu messen und mit Nachhaltigkeitskennzahlen zu verknüpfen. Data Analytics und Visualisierungstools ermöglichen Dashboards für CO₂-Fußabdruck, Energieverbrauchstrends und Nutzungsverhalten. So werden Schwachstellen rasch erkannt und gezielt gesteuert. Beispielsweise kann künstliche Intelligenz künftig Prognosen zum Energiebedarf liefern oder Optimierungsvorschläge (Predictive Maintenance, passgenaue Klimasteuerung) unterstützen. (Dieser Punkt wird unter Weiterentwicklung vertieft.)

Nachhaltiges Handeln und ökonomische Effizienz können Zielkonflikte erzeugen. Beispielsweise sind umweltfreundlichere Technologien oder Materialien oft zunächst kostenintensiver. Investitionen in Effizienz (z. B. neue Anlagentechnik, Photovoltaik, Gebäudesanierung) können kurzfristig die Wirtschaftlichkeit belasten, versprechen aber langfristige Einsparungen. Im Facility Management spricht man daher oft vom „Lebenszyklusparadigma“: Nicht nur die Anschaffungs-, sondern alle Lebenszykluskosten (inklusive Betrieb, Wartung, Entsorgung) werden bewertet. Die Leitlinien für nachhaltiges FM fassen es so: Im Sinne ökonomischer Nachhaltigkeit steht „langfristige Wirtschaftlichkeit statt kurzfristiger Nutzen“ im Vordergrund. Das bedeutet, dass teurere, aber langlebigere oder recycelbare Produkte über die Nutzungsdauer günstiger sein können als billige Einweg-Alternativen. Controlling-instrumente müssen daher Trade-offs aufdecken und rechtfertigen: Welche Mehraufwendungen führen zu welchen Energie- oder Emissionseinsparungen? Methoden wie Lebenszykluskostenrechnung oder Szenarioanalysen tragen dazu bei. Auf der sozialen Seite kann ein Zielkonflikt darin bestehen, Nutzerkomfort (z. B. durch Kühlung oder Renovierung für Gesundheit und Arbeitsschutz) gegen Kosten abzuwägen. Hier hilft ein transparenter, indikatorbasierter Ansatz, um etwa den „Nutzen“ von Komfortmaßnahmen zu quantifizieren und in Relation zu CO₂-Zielen und Budgets zu setzen. Insgesamt sind die Zielkonflikte Teil einer mehrdimensionalen Entscheidungsfindung, die das "grüne Controlling" konstruktiv lösen muss.

In der Praxis finden sich zahlreiche Ansätze für ein wirksames Nachhaltigkeitscontrolling. Große FM-Dienstleister und Immobilienunternehmen implementieren inzwischen ganzheitliche Steuerungssysteme. So orientieren sich Beispiele oft an Leitfäden wie dem GEFMA-Leitfaden 160, der Kriterien für ein nachhaltiges Immobilienmanagement definiert. Demnach werden Energiedaten systematisch erfasst (Smarte Zähler), Umweltkennzahlen gemonitort und Verbesserungsmaßnahmen dokumentiert. Facility Services richten sich zunehmend nach Zertifizierungen (DGNB, ÖGNI) aus, die auch nachhaltige Bewirtschaftung beurteilen. Einige Unternehmen berichten, dass sie durch effiziente CO₂-Monitoring-Systeme und regelmäßiges Energie-Auditing zweistellige Einsparungen erreichen konnten. Andere Best-Practice-Beispiele arbeiten mit Performance Contracts: Hier garantieren FM-Dienstleister bestimmte Einsparziele (z. B. 15 % weniger Energie) und werden über Bonuszahlungen incentiviert. International gibt es Benchmarks, etwa das „Green Lease“-Konzept, bei dem Vermieter und Mieter Anreize für Energieeffizienz teilen. In Deutschland treibt der „klimaaktiv Pakt“ der Bundesregierung öffentlich-private Partnerschaften voran: FM-Abteilungen großer Verwaltungen legen dort konkrete Ziele für Energie- und Ressourceneffizienz fest (z. B. –50 % CO₂ bis 2030). Solche Beispiele zeigen, dass nachhaltiges Controlling im FM zunehmend in konkrete KPIs und Verknüpfungen mit Vergütungssystemen überführt wird.

Nachhaltigkeitscontrolling muss intern organisatorisch verankert werden. Erfolgskritisch sind klare Rollen, Zuständigkeiten und Schnittstellen: So empfehlen Fachexperten, einen Nachhaltigkeits- oder Energiebeauftragten zu benennen, der das Thema im FM vorantreibt. Dieser verknüpft die FM-Organisation mit dem zentralen Controlling, der Umweltabteilung und der Geschäftsführung. In den FM-Prozessbeschreibungen werden Verantwortlichkeiten auf allen Ebenen festgelegt – von der Strategieentwicklung bis zur operativen Energieverwaltung. Top-Management und Auftraggeber müssen dabei die Bedeutung der FM-Steuerung erkennen: Nur wenn das Management die FM-Aufgaben mit Weisungsbefugnissen und Budget ausstattet, können Nachhaltigkeitsziele wirksam verfolgt werden. In der Praxis wird hierfür oft eine Matrixorganisation gewählt, bei der FM-Controlling nahtlos an Corporate Controlling und Sustainability Offices angedockt ist. Auch interne Committees oder Steuerkreise, in denen FM-, Umwelt- und Finanzverantwortliche gemeinsam die ESG-Leistung steuern, gelten als Best Practice. Zusammenfassend ist entscheidend, dass das FM als Funktionsbereich die doppelte Materialität versteht: Es liefert nicht nur interne Effizienzdaten, sondern berücksichtigt auch ökologische und soziale Wirkungen im Unternehmens- und Stakeholder-Kontext.

• Die Digitalisierung und neue Technologien verstärken den Trend zum datengetriebenen Nachhaltigkeitscontrolling. IoT-Sensoren, Building Information Modeling (BIM) und Datenplattformen ermöglichen eine lückenlose Erfassung von Energieflüssen und Raumklimadaten. Studien zeigen jedoch, dass die Verknüpfung von Digitalisierung und Nachhaltigkeit noch in den Kinderschuhen steckt: Nur etwa 17 % der FM-Unternehmen setzen bereits künstliche Intelligenz für Green-FM-Aufgaben ein. Die Hemmschuhe sind vor allem fehlende Datenintegration und Datenschutzanpassungen. Gleichzeitig gehen Experten davon aus, dass digitale Tools und KI künftig ein „Dream-Team“ bilden: Rund 81 % der FM-Experten sehen in digitalen Lösungen einen entscheidenden Erfolgsfaktor. So könnte KI etwa Prognosen zur Energiebedarfssteuerung liefern oder automatisierte Optimierungen von Heiz-/Lüftungssystemen ermöglichen. Prognosemodelle auf Basis großer Datenmengen erlauben dann, Wartungs- und Instandhaltungszyklen ökologisch wie ökonomisch optimal zu planen.

• Kurz gesagt wird datenbasiertes Controlling weiter wachsen: Systeme für Smart Building Management und Plattformen zur ESG-Report-Erstellung vereinfachen die Kennzahlenerhebung. Auch neue Reporting-Standards (z. B. IFRS S1/S2, EU-ESRS) verlangen verstärkt nach einheitlicher Datengrundlage. Das bedeutet auch, dass FM-IT-Systeme (z. B. CAFM, ERP, Energiemonitoring) eng integriert werden müssen. Abschließend lässt sich sagen, dass die technische und prozessuale Weiterentwicklung den FM langfristig befähigen wird, Nachhaltigkeitssteuerung präziser und automatisiert durchzuführen. Eine PwC-Studie prognostiziert, dass gerade KI-Integration zukünftig „zu einem entscheidenden Treiber für die Optimierung von FM-Prozessen“ wird. Fazit: Das Nachhaltigkeitscontrolling im FM entwickelt sich hin zu einem vernetzten, technologiegestützten Managementansatz, der Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeitsverantwortung über alle Ebenen in Einklang bringen soll.